Ausgabe: 12/2007, Seite 60   -  Kultur & Gesellschaft

STRESS FÜR NIX!

Personalauswahl mittels Rollenspiel und Gruppendiskussion? Das setzt die Bewerber unter Druck, hilft aber der Firma nicht, die Idealbesetzung für einen Job zu finden. Ein klassischer IQ-Test hätte mehr Erfolg.

Jochen Paulus
 

Innerhalb von 20 Minuten musste die Entscheidung fallen. So lange hatten vier Konkurrenten Zeit, eine äußerst unfaire Verteilungsaufgabe zu lösen. Einer würde ein 250-Quadratmeter-Anwesen am See bekommen, einer ein baufälliges Häuschen neben der Mülldeponie, die beiden anderen mittelmäßige Immobilien. Sollten die Konkurrenten sich nicht einigen, würden alle leer ausgehen.

Es war nur eine Simulation, eine Aufgabe aus dem Assessment-Center einer Vermögensberatung. Der englische Fachbegriff bezeichnet ein Personalauswahlverfahren, bei dem mehrere Beobachter – in der Regel Personalmanager und Fachkräfte – das Verhalten von Stellenbewerbern beurteilen, während die sich bei Gruppendiskussionen, Rollenspielen und Präsentationsübungen abmühen. So auch hier: Die Kandidaten begannen bald über die Immobilienverteilung zu diskutieren. Thomas Horn (Name geändert), Student der Betriebswirtschaft, entschied sich, aufs Ganze zu gehen. Er wollte die Villa. Also argumentierte er seine Mitbewerber in Grund und Boden. Am Ende bekam er das Traumhaus – doch sein knallharter Auftritt war trotzdem keine gute Taktik. In einem echten Test wäre er durchgefallen, hieß es. „Bei Berufseinsteigern wird kein Durchpeitscher gesucht“, schwante es Horn. „Da steht Teamfähigkeit im Vordergrund“, bestätigte ihm der Leiter des Assessment-Centers.

Der Student hatte an dem Training teilgenommen, um sich auf künftige Stellenbewerbungen vorzubereiten. Doch lassen sich Teamfähigkeit, Durchsetzungskraft, Planungstalent und andere für den Job notwendige Fähigkeiten tatsächlich in Rollenspielen erkennen? Ja, meinen immer mehr Personalmanager. 58 Prozent der Verantwortlichen in deutschen Großunternehmen veranstalten bereits Assessment-Center, vor allem für Berufsanfänger, weitere 20 Prozent haben es vor. Das ermittelte der Psychologieprofessor Heinz Schuler von der Universität Stuttgart-Hohenheim in einer Umfrage, die im April 2007 in der „Zeitschrift für Personalpsychologie“ veröffentlicht wurde. 1983 hatten erst 20 Prozent der Konzerne auf diese Weise ihre Bewerber ausgesiebt, Anfang der Siebzigerjahre noch fast keiner.

Trotz ihres Siegeszugs sind Assessment-Center umstritten. Skeptiker wie der Psychologe Rüdiger Hossiep von der Universität Bochum halten sie oft für einen „Initiationsritus“. Andere verhöhnen sie als „Partyspiele“. Tatsächlich zeigt die Forschung, dass Assessment-Center nicht das leisten, was die Betriebe erhoffen. Es sind keineswegs die treffsichersten Auswahlverfahren. Klassische Intelligenztests und fachspezifische Wissenstests haben sich als objektiver und aussagekräftiger für die Auswahl der besten Köpfe erwiesen. Die Wurzeln der Idee liegen in Deutschland. Die Abteilung Psychotechnik der Reichswehr ließ nach 1926 Offiziersanwärter in Kleingruppen diskutieren und die „Führerprobe“ absolvieren: Jeder musste vor der Gruppe einen Kurzvortrag zu einem vorgegebenen Thema halten.

Der amerikanische Geheimdienst, unterstützt von namhaften Psychologen, erweiterte das Verfahren und wählte so seine Agenten aus. Weil die Männer Verhöre in Feindeshand überstehen sollten, schufen die Verantwortlichen Belastungssituationen. Hieraus entwickelte sich das Stress-Interview, das viele Firmen noch heute einsetzen. Dabei werden Bewerber mit aggressiven Fragen gezielt unter Druck gesetzt, um ihre Belastbarkeit zu prüfen. Auch Thomas Horn fühlte sich in die Welt der Geheimdienste versetzt, als er zur Übung noch einmal ein Assessment-Center absolvierte, diesmal bei einer großen Versicherung. Die ganze Zeit stand er unter Beobachtung. Selbst in den Pausenräumen weilten Manager der Firma und beäugten die Gäste scheinbar unauffällig. Bei den offiziellen Aufgaben sollte Horn einem Manager im Rollenspiel eine möglichst große Anzeige in einer Studentenzeitschrift verkaufen. Mehr als eine Viertelstunde Zeit habe er nicht, sagte der Mann zur Begrüßung. „Da war ich schon verloren“, gesteht Horn. „Ich habe den Kunden das Gespräch führen lassen.“ Ein Kardinalfehler beim Verkauf. Der Manager buchte schließlich eine mittelgroße Anzeige – „damit ich nicht völlig zertrümmert bin“, vermutet der Kandidat.

Auf dem Präsentierteller

Schwierigkeiten hatte Horn auch, als er sich drei Minuten lang vor einer Gruppe Konkurrenten selbst vorstellen sollte – eine Standardaufgabe. Schon bald war er am Ende seines Lateins, hatte alles Wichtige gesagt. Hobbys hätte er nennen können, hieß es dann beim Feedback, erzählen, was er schon erreicht habe im Leben. Außerdem solle er den Zuhörern in die Augen sehen und sie anlächeln. Und den letzten Knopf der Weste offen lassen. In der Theorie ist beim Assessment-Center also alles klar geregelt, die Beobachter scheinen zu wissen, worauf es ankommt. Damit sie bei der Beurteilung des Bewerbers nicht ins Blaue hinein werten, haben sie vorgegebene Skalen zur Hand. Dort können sie ihre Einschätzung abgeben: Wie gut kann der Kandidat sich ausdrücken? Wirkt er emotional stabil? Zielstrebig? Selbstsicher?

Doch in der Praxis klappt das nicht. Studien des amerikanischen Psychologen Paul Sackett an der University of Illinois in Chicago brachten bereits vor 25 Jahren ans Licht: Wenn Beurteiler bei verschiedenen Aufgaben dieselbe Eigenschaft einschätzen sollen, votieren sie oft unterschiedlich. Die Kandidatin, die Juror A in der Gruppendiskussion noch selbstbewusst vorkam, wirkte beim Verkaufsgespräch auf ihn wie eine graue Maus. Dafür ähneln sich die Urteile stark, die bei derselben Aufgabe für verschiedene Eigenschaften vergeben werden. Wenn Juror B von der Ausdrucksfähigkeit eines Bewerbers beeindruckt ist, hält er ihn oft auch für emotional stabil, zielstrebig und selbstsicher. Derartig undifferenzierte Urteile sind natürlich nicht Sinn der Sache. Assessment-Center erfassen also nicht die Eigenschaften, die sie erfassen sollen, und verleiten die Juroren zu Pauschalurteilen. Mit dieser Entdeckung schockierte Sackett 1982 die Fachwelt. Der Psychologe hatte drei Assessment-Center bei verschiedenen Einrichtungen mit insgesamt 559 Bewerbern analysiert. Das bedenkliche Resultat wurde in späteren Untersuchungen immer wieder bestätigt.

Das wäre nicht so schlimm, wenn die Einheitsurteile die Berufseignung wenigstens im Ganzen erfassen würden. Psychologen sind dieser Frage in vielen Studien nachgegangen und haben die Ergebnisse der Assessment-Center mit dem späteren beruflichen Erfolg verglichen. Erfolg wird dabei ganz praxisnah gemessen: entweder durch das Urteil des Vorgesetzten oder durch die Leistung des früheren Bewerbers, etwa den Umsatz eines Verkäufers. Typisch ist eine Studie, die Hubert Annen von der Militärakademie an der ETH Zürich vor zwei Jahren veröffentlichte. Wer es in der Schweizer Armee zu etwas bringen will, muss ein dreitägiges Assessment-Center durchlaufen, um dort studieren zu können. Sechs bis acht Jahre nach Studienabschluss wurde Bilanz gezogen. Dazu ermittelte Annen die Korrelation zwischen dem Ergebnis des Assessment-Centers und dem späteren Urteil des militärischen Vorgesetzten: Sie betrug 0,29, wenn man das Urteil des Vorgesetzten als Maßstab für den Erfolg nahm. Ging es darum, ob es ein Absolvent in den Generalstab geschafft hatte, war die Korrelation besser: 0,39. Beide Werte sind nicht gerade hoch – eine perfekte Übereinstimmung hieße eine Korrelation von 1,0 –, doch sie liegen im oberen Bereich des Üblichen.

Paul Sackett, der inzwischen an der University of Minnesota lehrt, fasste die Ergebnisse von 40 neueren Studien mit Daten von über 11 000 Probanden zusammen. Er kam auf eine durchschnittliche Vorhersagekraft der Assessment-Center von bescheidenen 0,22 Korrelation. Vor 20 Jahren hatten andere Forscher immerhin noch einen Wert von 0,29 ermittelt. Beide Resultate sind ein Armutszeugnis. Denn berühmt wurden Assessment-Center vor 40 Jahren durch eine prognostische Kraft von 0,46. So gut konnte 1966 der damalige US-Telefonkonzern AT&T die Leistungen seiner Führungskräfte vorhersagen.

„Wie lässt es sich erklären, dass ein Verfahren nach 50 Jahren Forschung und Anwendung schlechter dasteht als vor einem halben Jahrhundert?“, fragt der Hohenheimer Psychologe Heinz Schuler. Er sieht den wichtigsten Grund darin, dass in Assessment-Centern heute meist die eine Aufgabe der nächsten stark ähnelt. Das war bei der Reichswehr und bei AT&T noch anders. Dort gehörten sogar psychologische Tests zum Programm. Sie brauchen keine Beobachter, sondern erfassen die Fähigkeiten der Bewerber objektiv mit Fragebögen.

Willkür statt Sachurteil

Heute muss ein Teilnehmer dagegen immer wieder in einer Gruppe diskutieren oder etwas präsentieren. Und damit sind stets Beobachter gefragt. Das wird „insbesondere von den beteiligten Führungskräften und Personalleuten geschätzt“, meint Schuler spitz. Er steht nicht allein mit der Überzeugung, dass Manager ohne Rücksicht auf Verluste am liebsten persönlich urteilen. „Führungskräfte tendieren dazu, das Recht zur persönlichen Entscheidung für wichtiger zu halten als die tatsächliche Qualität der Personalauswahl“, moniert der Psychologieprofessor Helfried Moosbrugger von der Universität Frankfurt. Tatsächlich bringen Assessment-Center bessere Ergebnisse, wenn auch Verfahren eingesetzt werden, bei denen die Bosse nicht mitreden dürfen.

Auf diese Weise konnte Schulers Team den beruflichen Erfolg von Sparkassen-Mitarbeitern je nach Betriebsbereich mit einer Verlässlichkeit zwischen 0,44 und 0,59 vorhersagen, also deutlich besser als durch die landläufigen Assessment-Center. Die Teilnehmer sollten beispielsweise in einem Fragebogen ihre Interessen angeben und aus Tabellen und Diagrammen Schlussfolgerungen ziehen. Zudem sollten sie zeigen, wie gut sie sich konzentrieren können, indem sie schnell möglichst viele Fehler in einem Text aufspürten. Wie man dafür sorgt, dass sich wirklich die besseren Leute durchsetzen, ist keineswegs Schulers Geheimwissen. Er nutzt Verfahren, die ihre Prognosekraft in zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen bewiesen haben. Die meistzitierte Test-Bestenliste haben Frank Schmidt von der University of Iowa und der inzwischen verstorbene John Hunter 1998 aufgestellt, nachdem sie sich durch 85 Jahre psychologischer Forschung gearbeitet hatten. Schmidt und Hunter empfehlen Intelligenztests als Grundlage. Aller öffentlichen Kritik zum Trotz prognostizieren diese beruflichen Erfolg mit am besten. Die ETH Zürich wendet sie daher inzwischen in ihrem Assessment-Center für den Nachwuchs an.

fallstricke für betrüger

Tests, die das für den jeweiligen Beruf wichtige Wissen abfragen, liegen etwa genauso gut wie Intelligenztests. Dasselbe gilt für Arbeitsproben. Allerdings lassen sich Arbeitsproben und Fachtests nur bei Bewerbern anwenden, die bereits Erfahrung mit der gefragten Tätigkeit haben. Doch auch ganz andere Auswahlverfahren fischen die richtigen Bewerber heraus. Sogenannte Integritätstests etwa ermitteln mit raffinierten Fragen, ob ein Bewerber sich voll für die Firma einsetzen wird, oder ob er zu Faulheit oder gar zu Diebstählen neigt. Gefragt wird beispielsweise, ob der Bewerber meint: „Man darf vieles tun, man darf sich nur nicht erwischen lassen.“ Bei solchen Tests zu mogeln, etwa indem man immer die sozial erwünschte Antwort ankreuzt, ist schwierig. Denn einige Fragen sind so konzipiert, dass sie Lügner gezielt entlarven.

In Deutschland werden Integritätstests selten eingesetzt. Kritiker monieren, dass sie zu tief in der Persönlichkeit der Bewerber herumschnüffeln. Ähnlich bei Intelligenztests: Nur 30 Prozent der deutschen Großunternehmen nutzen sie. Ungeachtet der Forschung halten die Verantwortlichen Intelligenztests für wesentlich weniger aussagekräftig als Assessment-Center, so ein weiteres Ergebnis von Schulers Befragung. Die europäischen Nachbarn sind da weiter. Sie trauen sich, selbst Führungskräften Intelligenztests vorzulegen. Das zeigte bereits eine internationale Erhebung von Schuler im Jahr 1990. In den Benelux-Ländern testeten 55 Prozent der Firmen ihre Manager auf Intelligenz und Leistung, in Spanien waren es 47 Prozent, in Großbritannien 34 Prozent und in Frankreich 32 Prozent. Deutschland kam nur auf 2 Prozent. Auch in anderen internationalen Vergleichen liegen die Deutschen beim Einsatz von wissenschaftlich abgesicherten Verfahren auf den letzten Plätzen. „Nur die Türkei ist schlechter aufgestellt“, kommentiert der Bochumer Testentwickler Hossiep einen Vergleich aus dem Jahr 1999. Seiner Ansicht nach ist ein Assessment-Center ohne Tests „nicht kunstgerecht“, es bevorzuge vielmehr „freundliche, angepasste Vielredner“.

Besonders gründlich geht neuerdings der amerikanische Internet-Gigant Google zu Werke. Die über 100 000 Bewerber, die sich monatlich bei dem Betreiber der Suchmaschine melden, müssen online einen umfangreichen Fragenkatalog beantworten. Darin geht es um ihre Persönlichkeit, ihre Ansichten und ihren Lebenslauf. Nach Art des Hauses sortiert dann ein Computer. Er prüft, ob die Aspiranten ähnlich geantwortet haben wie erfolgreiche Google-Mitarbeiter. Bis 2006 verließ sich auch Google bei Einstellungen neben Noten vor allem auf den persönlichen Eindruck.

Deutsche Unternehmen kommt es teuer zu stehen, dass sie auf wissenschaftlich abgesicherte Auswahlverfahren verzichten. Das wies zum Beispiel Tobias Plate von der Universität Mannheim nach, als er für seine Dissertation, die 2006 erschien, ein großes internationales Beratungsunternehmen unter die Lupe nahm. Dort hatte man innerhalb von drei Jahren mit Hilfe eines Assessment-Centers 209 Nachwuchs-Unternehmensberater eingestellt. Dabei zeigte die Firma keine glückliche Hand: Gut ein Viertel der Neuen wurde früher oder später wegen schlechter Leistungen wieder gefeuert.

Ganz schlecht war die Auswahl zwar nicht. Plate errechnete, das die Beratungsfirma innerhalb von fünf Jahren dank des Assessment-Centers 12,3 Millionen Euro mehr verbuchen durfte, als wenn sie einfach eine Zufallsauswahl derer eingestellt hätte, die in die engere Wahl gekommen waren. Doch mit besser strukturierten Einstellungsgesprächen und zusätzlichen Intelligenztests hätte die Firma noch einmal 13,7 Millionen Euro zusätzlich einstreichen können. Der Grund: Die Leistungen von Mitarbeitern gerade in anspruchsvollen Jobs unterscheiden sich enorm. Nach den Ergebnissen von Schmidt und Hunter leisten Topleute 127 Prozent mehr als der durchschnittliche Mitarbeiter. Die Beratungsfirma hat demnach im Schnitt bei jeder Einstellung 65 000 Euro verschenkt. ■


Diplom-Psychologe Jochen Paulus kennt sich mit Testverfahren aus. Er wundert sich, wieso sich große Firmen so leicht täuschen lassen.

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Heinz Schuler (Hrsg.)

ASSESSMENT CENTER ZUR POTENZIALANALYSE

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Wibke Landerer und Marcus Schulte

TESTEN UND GETESTET WERDEN

Vorbereitung und Durchführung von Tests im Personalbereich

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Aljoscha Neubauer und Elsbeth Stern

Lernen macht intelligent

Warum Begabung gefördert werden muss

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Internet

Doktorarbeit von Tobias Plate: Evaluation der Eignungsdiagnostik bei der Personalauswahl von Unternehmensberatern:

deposit.ddb.de/cgi-bin/ dokserv?idn=97975299x

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